[本站 行業]  30年來，我國消費者對汽車的認知從最初作為象征身份地位的“社交面具”到作為日常出行的“代步工具”，當前又向“第三生活空間”轉變。用戶需求的價值維度也從單純的購車及售后演變成涵蓋售前關注、售中購車、售后用車以及品牌衍生的全生命周期價值旅程。

如何正確理解和認識用戶運營？如何合理地選擇用戶運營工作的出發點？如何利用會員體系開展“會員與種子用戶”等高價值用戶運營？這些問題成為了各車企有效參與市場競爭的“必答題”。

11月25日，羅蘭貝格Digital Foundry數字工場正式揭幕。近百名來自汽車、互聯網、大數據等行業的知名專家深度探討企業數字化變革與創新。同時，羅蘭貝格還發布了《車企用戶運營實踐洞察報告》，作為羅蘭貝格Digital Foundry數字工場系列報告第一期，提出“車企用戶需求點全圖”、“車企會員一站式策略體系”等核心洞見，旨在為車企用戶運營工作提供參考與借鑒。

羅蘭貝格全球管理委員會聯席總裁戴璞指出：“新冠疫情是對全球經濟一次猝不及防的‘ 洗牌’。疫情加速了各行業數字化、智能化的進程。在疫情期間運轉良好，甚至業務逆勢發展的企業，大多主動擁抱數字化機遇，在危機中搶占先機。”

『羅蘭貝格全球管理委員會聯席總裁戴璞』

汽車行業鏈條比較長，從上游零部件，到中間車企，再到經銷商，無論哪一塊都對數字化非常渴望。但戴璞認為，主機廠對于銷售領域的數字化轉型程度要遠遠大于零部件企業。

過去，主機廠在銷售服務方面，把所有to C的業務全部給到經銷商，這幾年與終端消費者處于一個失聯狀態，但是現在，隨著數字化手段的增加，主機廠希望通過一些平臺來重新運營起來。未來的銷售模式也將慢慢從經銷商過渡到直營或代理，希望通過數字化手段去更接近消費者。

與此同時，盡管從車企供給視角來看，新能源和造車新勢力不斷推動行業和產品變革，但從全市場角度來看，短期內車企業務和主要盈利來源仍集中于銷售和售后，而對于用車、車生態等客戶的衍生業務價值，當前車企挖掘程度較淺，大量衍生價值被體系外（主機廠與授權經銷體系外）競爭者賺取。

羅蘭貝格認為，在上述“供需錯配”的市場環境下，“用戶運營力”成為產品力與渠道力之外，車企有效參與市場競爭的“第三極”驅動力。車企亟需以用戶需求為核心，培養“品牌與用戶間親密關系”的精益化運營能力，為車企品牌向更廣闊業務維度的拓展。

在發布會現場，戴璞分享了一個汽車行業客戶的案例。某車企已建立會員體系，積累數百萬的會員基盤，每年積分發放價值約3000萬元。但是，會員部門自身的業務定位并不明確，難以自證價值，比如積分發到哪里？帶來怎樣的產出？賣多少輛車是因為積分賣出去的？這是主機廠遇到的困難。

羅蘭貝格數字工場能夠幫助車企重新明確會員部門在企業中的定位，從一個企業中的縱向部門，調整為橫向協同部門；將會員體系的積分等激勵手段，從主體視角變為平臺視角，從會員組要預算、發積分，變成會員組“搭平臺”，賦能其它部門的積分發放場景。

依靠數字化能力，車企能建立360°會員數據檔案，精益化收集與管理每一名會員的互動及消費信息，并配套建立相應的BI看板，實現新得KPI體系可落地合可視化。

此外，數字化工具還能解決會員活躍度問題。以會員數據檔案為基礎，開發數智應用，包括建立會員標簽化體系，支持內容、活動等資源的精準推送，并開展會員中的二次精準營銷與高質量線索挖掘，最大化激活會員體系對銷售賦能的價值。

不過，在為車企提供數字化服務時，羅蘭貝格也遇到了一系列挑戰。碰到的最大問題就是組織架構問題。

“對于傳統車企而言，IT部門和數字化部門，屬于兩個不同的層級下，當提出數據需求時，兩部門有種‘各掃門前雪’的感覺，職責不清晰，會導致很多先進的數字化概念無法做到落地，或者說不能及時落地。”戴璞稱，“當然，也有一些傳統車企已經意識到這一點，單獨成立了數字化公司，這就解決了組織問題。”

羅蘭貝格全球高級合伙人、大中華區汽車行業中心負責人鄭?S強調，企業的數字化變革不僅是對新技術的應用，更是企業在戰略文化、商業模式、組織職能、業務流程等的全方位轉型。

『羅蘭貝格全球高級合伙人、大中華區汽車行業中心負責人鄭?S』

在數字化變革的浪潮席卷汽車行業的當下，車企需要對數字化有一個包容度，要明白數字化是為誰而做，這可能是未來所有企業需要長遠思考的問題。