[本站 資訊]  8月19日，由中國汽車工業協會主辦，本站承辦的“818中國汽車新消費論壇”以線上的方式隆重召開。本站副總裁周游發表演講，他表示：本站正式發布以用戶價值為核心的企業經營力評估體系。希望通過這個體系的建立，能夠給汽車行業、主機廠提供幫助并重新認知自我，明確在未來的發展路徑和優勢。以下為演講實錄：

大家好，在前序環節我們詳細探討了關于新消費的相關命題，接下來我將繼續為大家分享本站關于新一代車企經營力這一命題的理解與思考。

過往的企業經營力競爭評估體系，往往是通過以產品為核心。在汽車這個充滿變革的時代，我們這一體系其實需要重構。基于本站的大數據資源以及德勤中國的行業經驗，我們正式發布以用戶價值為核心的企業經營力評估體系。我們希望通過這個體系的建立，能夠給汽車行業、給主機廠提供幫助并重新認知自我，明確在未來的發展路徑和優勢。

眼下，幾乎所有人都在談變革。從趨勢來看，中國乘用車市場正在迎來第二次增長的機遇，這背后主要得益于消費升級、新能源倍增和互聯智能普及這三大變化。從數據來看，豪華車的市占率從2015年的6.1%攀升到現在的18.2%，并有望在2025年到達22.4%。在新能源車領域，我們的年銷量在今年有望突破200萬輛，并在2025年突破600萬輛大關。智能互聯的滲透率，從2015年的7%躍升至現在的42%，并有望在2025年提升到85%這一個新高度。

基于上述的三大變化，也是中國汽車市場回暖強勁反彈的動力。在行業趨勢變化的同時，用戶行為也在發生深刻的變革。首先是認知的年輕化，我們通常所說的Z時代人群也就是1995至2009年出生的人，他們這一批孩子對汽車發生興趣和關注的時間點都大大的提前了。其次是認知場景的多樣化，Z時代認知汽車的渠道越來越多，年輕人正在變得越來越會玩。最后是影響購買渠道的因素也多樣化了，我們這些Z時代購車的時候，產品的因素的比重大大下降了，同時生態的建設，包括用戶的運營，成為他們所關心的事情核心。

與此同時，汽車市場正在由產品驅動轉向用戶驅動，汽車市場的關注點也由僅關注車輛的價值，向關注用戶的全生命周期轉變。與2018年相比，2020年用戶生命周期價值有顯著的增長，但是依然還有很大的增長潛力。具體來看，新能源在價值、實現兩個維度上出現雙增，燃油車實現度高于新能源車，但是總體價值出現了下滑。此外，受到疫情影響，移動出行車生活的消費也在下降，多數車企已經開始企業管理層面的變革，集中在產品、價格、渠道、營銷、運營服務、生態運營及用戶運營，這7個方面。

在此，我想展開說一說全用戶生命周期。咱們都知道，過去廠商定價主要是關注于新車和售后這兩個環節。但是在今天，如果大家只關注這兩塊那已經遠遠不夠了。許多廠商開始重視軟件服務、車生活消費、用戶的無憂套餐等等新興的環節。從剛才提到的7個維度出發，我們創造性的打造了新一代企業經營力評估模型，這個模型是以汽車之間的行業大數據及調研信息為基礎結合德勤中國的團隊的相關行業經驗和分析構建而成的。車企經營力模型是以7大評估領域為一級維度，23個評估專項為二級維度，結合超過100個關鍵的指標，構成了這么一個多層次全維度的新一代車企經營力評估體系。

因為時間關系，今天我將具體結合一些細分的市場及典型的企業，對這套體系來進行展示和解釋。首先，讓我們來先看一下中國的燃油車市場。這個雷達圖顯示車企在7個方面的能力水平現狀，分數越高則代表這個水平越好。其中黃色的數字表示顯著不佳，而綠色的數字表示為較好的、能力突出的。從圖形上來看，三類品牌各具特色。

讓我們把視線轉向新能源市場，新勢力和傳統品牌新能源板塊的交鋒其實是很有看點的。在造車新勢力品牌方面充分體現出一個后發優勢。在產品力、價格策略服務運營質量方面持續創新引領潮流，但是他們在布局渠道這方面略顯不足。相比之下，傳統品牌的新能源板塊在渠道布局方面有一定的先發優勢，但是若想進一步取得突破，則需要轉變思路、勇于破圈、尋求出路。

接下來，我再詳細評估幾個有代表性的細分市場。首先讓我們來看一下海外主流品牌的燃油板塊，我們可以用一句話來形容過去的現狀就是，太難了。海外主流品牌進入中國市場經歷了較長一段時間的快速發展期，但是我們發現近年來面對海外豪華品牌產品下沉和中國品牌的品牌向上雙重擠壓，需持續轉型變革以適應中國市場的新格局。與之相對，海外豪華新能源板塊它們正在處在一個從燃油車市場到新能源市場轉型的陣痛期；海外豪華品牌已經普遍開始進入重視新能源市場的階段，并且積極應對市場的變化。但是由于這個時間還相對較短，想看到一個好的成效還尚需時日。

讓我們把視線轉向海外主流品牌的新能源板塊，其特點是觸電感不足。海外主流品牌面對新能源市場，它的競爭態勢略顯猶豫，前期在戰略上重視程度可能稍顯不足，在后期新能源市場也普遍存在一個水土不服的情況。目前海外主流品牌亟待調整戰略，積極適應市場的新變化，以新能源汽車的思路打造自己的新能源市場競爭力。

最后是中國傳統品牌的新能源板塊，他們正在做一件事，就是要努力破圈。中國傳統品牌的新能源板塊近年來增長速度較快，競爭力也是顯著提升。其中，處于頭部的比亞迪等廠商推出的像比亞迪漢這樣的車型，已經具備了較強的市場競爭力。但是我們從整體來看中國傳統品牌的新能源板塊，仍然需要在營銷、服務運營質量還有生態運營等方面補足他們的短板。

接下來我會再結合幾家有代表性的車企來分析。首先我們看豪華車市場，北京奔馳作為業內大象轉身的代表性企業，近年來積極嘗試多元化的生態建設，著力推動用戶圈層社區運營，若可以在服務運營質量上加以精進，則對其銷量會有更大的幫助。從代表性車型來看，奔馳E級是中大型豪華轎車的代表車型，且用戶運營、生態運營兩方面均表現出色。但未來需要在價格策略和服務運營質量上面加以改善。

傳統合資品牌我們來看東風日產，在市場持續變化的背景下，東風日產的銷量一直較為穩健，需要進一步提升的主要是服務運營質量和生態運營能力兩個方面，如何與龐大的基盤客戶建立起高效暢通有情感的聯絡，是東風日產這類車企值得思考的命題。在產品方面，軒逸絕對是王牌車型，在銷量長期位列于轎車市場的第一名，產品競爭力、渠道覆蓋能力都表現得非常突出。但是在價格策略、服務質量方面還有比較大的提升空間。

中國品牌方面，我們來看長安汽車。長安汽車內部經歷了三次創業，革新企業機制反映到產品上面，推出了不少有競爭力的車型。企業的渠道覆蓋能力、產品競爭力和價格策略都是可圈可點；美中不足的是用戶運營能力和服務運營質量有待提高。在產品方面，UNI-K是UNI系列的最新車型，與過往長安的車型有著明顯的區隔，市場營銷能力相比過去也有著顯著的提升，但是依然需要在服務質量、生態和用戶運營方面加以精進。

最后，我們將如何打造新一代車企競爭力總結出了三個數字，即1套體系、5大管理舉措和1條數據鏈。一套體系是指構建一套車企的經營力體系；5大管理舉措是指戰略規劃、組織升級、流程優化、團隊建設、數智建設這五大舉措；一條數據鏈則是指要求建立一個以用戶為中心的數據鏈，將用戶、車輛、運營數據有機的串聯在一起。

后續我們本站也將通過車企經營力模型，在三個層面上為車企進行賦能，幫助車企，幫助中國的汽車產業共同面對市場的變革，助力車企贏得市場先機。我相信隨著各方的共同努力，我們的企業一定能夠抓住這一輪產業變革的機遇，實現自身和全行業的升級和發展，這也是我們本站的使命與責任所在。這就是我今天關于消費趨勢的洞察及分享，感謝大家聆聽，謝謝大家。（編譯/本站 畢業）